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作為組織能力的體現，執行力是反映企業核心競爭力的一個重要指標，很多民營企業在經歷創業的艱辛之后，有的擴張，有的謀求上市，大多都是家族橫行，任人唯親，公司的現狀隨老板起初建立的意識，隨著市場的競爭，民營企業的老板學聰明了，借助外界力量（咨詢）來改變現狀，基本的就是打造執行力。
01、執行力差的16大根源
1）目標不明確
2）戰略不清晰
3）指令不明確
4）渠道不暢通
5）人員不到位
6）結構不合理
7）職責不清楚
8）輕重不分
9）跟蹤不到位
10）標準不統一
11）獎罰不分明
12）團隊不合作
13）文化不務實
14）培訓跟不上
15）職業操守不忠
16）EQ不過關
02、執行力差的管理8大原因
⑴ 沒有長抓不懈—--虎頭蛇尾
⑵ 制度不嚴謹—--朝令夕改
⑶ 制度不合理—--缺少可行性
⑷ 執行過程過于繁瑣—--囿于條款不知變通
⑸ 缺少良好方法—--不會分解匯總工作
⑹ 缺少科學的考評機制—--沒有有效的監督
⑺ 只有形式上的培訓—--沒有改造思想與心態
⑻ 缺少大家認同的企業文化—--沒有形成凝聚力
03、執行力差的管理6“缺”原因
⑴ 管理缺目標，員工做起來茫然
⑵ 管理缺計劃，員工做起來很忙碌
⑶ 管理缺培訓，員工不知道如何做
⑷ 管理缺流程，員工做起來不順暢
⑸ 管理缺激勵，員工做好做壞一個樣
⑹ 管理缺方法，員工做起來事倍而功半
04、員工執行力差的5種現象
⑴ 下屬不知道干什么（責任分配）
⑵ 下屬們不知道怎么干（方法標準）
⑶ 干起來不順暢（制度流程）
⑷ 不知道干好了有什么好處
⑸ 知道干不好沒什么壞處（組織文化）
戰略、目標與員工有多大關系？制度不嚴謹、不合理與員工有多大關系？考評機制、培訓、企業文化又與員工有多大關系呢？個人認為，上面的4個研究成果，適合現實的是第4大點。
我們需要追問的是：
員工為什么會不知道？他們的上司（管理者）在干什么？
所以我的結論是：
員工執行力不行，就是管理者不行！
格力董明珠說過：“干掉不好的員工，不如先干掉他們的領導”
其實，執行力差是現象，管理不善才是本質。管理者整天抱怨員工執行力不行，而不去檢視管理的問題，其實是在回避問題，是在找借口，推卸責任！
所以，建議管理者不要抱怨員工執行力低下，因為這多半與你有關系。要么你用人不對，要么你培訓不夠，要么你沒有采用合適的績效，要么你沒有明確地告訴執行者目標，要么你瞎指揮，要么你事事都親自做……
05、執行力六支柱
我們從問題的角度來分析執行力的六大支柱，解決了這些問題，也就樹立了執行力完整的支柱。
第一根支柱：管理者的素質和能力，尤其是中層管理者
中層管理者（經理/主管）是公司戰略落地的樞紐。中層管理者的個人素質、專業能力、管理能力直接決定了團隊的執行力—-戰斗力，“兵熊熊一個，將熊熊一窩”。一個不合格、平庸的中層管理者帶給組織的損害是：
? 高層的戰略、指示好，都得經過中層管理者的理解，然后落實。實際就讓高層的戰略變形、變味，甚至變態。
? 不能以身作則，沒有管理能力，無法成為團隊的核心，導致團隊渙散；
? 平庸者往往心胸狹隘，自卑導致嫉妒，致使人才流失；
? 平庸管理者必然是“武大郎現象”，導致公司成為矮子王國。
第二根支柱：組織架構
組織架構是企業的骨架，是企業管理的基礎和載體，界定了企業權力體系、部門與崗位設置、工作分工、運營流程等管理的基本要素。只要有組織，必然有架構，區別在于組織架構的科學性，也就是與企業戰略目標和時代發展的適合性。不同的架構導致不同的結果。
不合理的組織架構導致以下惡果：
? 部門之間權力結構失衡，應該提供服務的部門卻在監管，應該履行監管職責的部門卻在巴結服務部門，前線浴血奮戰的指戰員要提防、討好后方的本該提供支持服務的部門，導致政治氣氛濃厚以及企業內控、舞弊風險；
? 職責重復或職責不清、權責錯位、成天扯皮、內耗嚴重，“三個和尚沒水喝”；
? 流程漫長，官僚主義嚴重，效率低下（黃埔系、中央軍、西北軍、東北軍）。
第三根支柱：制度流程
制度流程是做事的章法，是組織的紀律，無規矩不成方圓，成百上千、成千上萬的人在一起做事，沒有章法是不可想象的。執行力差的企業一般都具備兩個特點：無章可循、有章不循。無章可循可以理解，有章不循的原因是什么？總結起來，不外乎以下五點：
? 制定程序上，閉門造車，事前不調研、不溝通、不論證，事后不宣導、不培訓、不學習，員工不了解、不理解；
? 內容上繁瑣、復雜、難懂，不合理、不可行，與現實脫節；
? 朝令夕改，變化頻繁，令員工無所適從；
? 制度與流程脫節，有制度沒流程，有流程沒制度，形式主義嚴重；
? 領導自身不遵守制度，形成不好的效應。
第四根支柱：基層員工素質與能力
對員工的培養，不僅僅是指集中的培訓，更多的是日常工作實踐中的指導、鍛煉、內部競爭與末位淘汰，把秀才打造成士兵，一味的計件計價，拼效益，缺乏執行力的企業在人才錄用培養上，往往存在以下問題：
? 沒有從公司戰略角度籌劃人才策略，按照部門的一時需求和人事部門的關系好壞，決定是否招聘；
? 錄用面試沒有統一標準，沒有嚴格篩選程序，由面試人主觀判斷，面試人的水平和責任心決定了錄用人員的水平高低；
? 新員工入職培訓期限很短，不超過一周，講師也是較低級的員工，走過場的形式主義突出，對新員工沒有任何觸動和改變；
? 日常既沒有系統、有計劃的培訓，其上司也很少對員工進行工作指導、職業化培養，自生自滅。
第五根支柱：獎懲競爭機制
員工的素質與能力問題是執行力中的“能不能”的問題，而員工“愿不愿意”的意愿問題必須通過科學的激勵機制解決。激勵措施多種多樣，包括上司的肯定、工作的挑戰性、成長空間、薪酬、晉升等，但歸根結底，獎懲機制是所有激勵的核心和有效的激勵措施。企業如果隨意對待獎懲機制，不建立科學有效的獎懲機制，則對員工的行為就失去導向作用，就難以達到管理者的期待，所謂執行力自然也無從談起。
企業的獎懲機制不外乎以下問題：
? 沒有考核，或者考核辦法不科學，晉級加薪與工作成效脫節，全憑上司個人主觀印象和喜好。埋頭苦干、不會邀功者吃虧；伶牙俐齒、阿諛拍馬者上位；
? 只有懲罰，沒有獎勵。往往出問題是都是員工承擔，公司盛行懲罰文化，而另一方面，無論多大貢獻，多突出的表現，都不會有任何獎勵，無論口頭表揚還是物質獎勵，都不會給予員工，理由是公司已經支付工資，做好是應該的，由此導致員工缺乏動力，感覺干好干壞一個樣，只要不違紀就行，造成員工普遍“不求有功，但求無過”的消極心態；
? 紀律松懈，有令不行。管理者不敢處罰違紀者，也不敢淘汰不合格者，甚或為了不“家丑外揚”，對本部門違紀者、犯錯誤者姑息、包庇，以此遮掩自身管理的缺失；
? 只處罰普通員工，每次出現失誤、錯誤，造成損失，只拿基層員工開刀，而沒有去查究管理者是否存在管理失職，問題的根源是什么，導致同樣的錯誤重復出現，既沒有讓被罰員工心服口服，也沒有起到真正的警示效果。
第六根支柱：企業文化和核心價值觀
很多企業認為什么企業文化是很虛的東西，沒有實際用處，但為了趕時髦或者為了應景，也就隨便寫個企業文化口號，在公司的介紹手冊、官網、辦公場所張貼著價值觀、使命、愿景等標語口號，但并不會真正去當回事。這種觀念下的企業自然不會有真正屬于自己的企業文化，企業的目標是賺錢，員工工作追求自然是薪水獎金。人不可能永遠只停留在物質需求層面，物質激勵到一定程度就不再具有激勵作用，如果企業不能給員工提供一種精神和文化上的追求，員工就會職業倦怠，失去工作的動力和激情，沒有精神的歸屬感，何談執行力？
歸納起來，企業文化問題導致的后果是：
? 文化是一種客觀存在，企業不樹立正確健康的文化，各種潛規則、亞文化就會占領員工，日久天長，積重難返；
? 公司員工來自五湖四海，各種不同教育背景、不同經歷塑造了不同員工不同的價值觀，企業如果沒有文化，沒有核心價值觀，沒有使命和愿景，就難以統一員工的思想，志不同則道不同，道不同則不相與謀，企業很容易變成一盤散沙；
? 人是執著追求意義的動物。沒有使命和愿景的公司，員工不知道工作的意義，沒有信念，沒有自豪感，這樣狀態的員工難以自發自為的把工作做好，其心態自然是“做一天和尚撞一天鐘”。
06、執行力支柱的地基
執行力六大支柱支撐起企業戰略的落地，很多企業都宣稱其管理“以人為本”，以為只要重視人才就是以人為本，我以為管理上的“以人為本”，不是簡單的重視、尊重人才這么簡單的概念，“以人為本”的核心是“以人性為本”，企業的制度設計、管理思想、管理實踐都必須圍繞“人性”這一根本，執行力的六大支柱也必須建立在“人性”的堅實地基上，因此，管理者必須洞悉人性。
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