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績效管理是企業激勵體系中的一個關鍵環節,一直以來都是企業家溝通時經常所提到的話題,但是在達標集團所服務的客戶中,發現許多客戶在績效管理的理解上存在一些誤區,以下我列舉三個常見的誤區:
誤區一:向績效考核要結果
在我做管理咨詢服務的客戶里面,我也聽到不少老板說:我不管過程怎樣,你告訴我結果,具體怎么做,你們自己商量。說這句話是有前提的,這個前提是你的經營團隊已經成熟,公司的數據、規章制度等都已經建立完善,團隊的能力已經也達到一定層次,老板才能也才可以說這樣的話。績效更應該關注的是績效達成的整個過程,并且下屬已經知道這個過程能確保達成結果。
誤區二:管住業績差的員工
在建立績效之后,勢必會出現收入的差異,而這些差異要有利于我們管理才行,特別是有些企業的老板建立績效就是想讓業績差的人有壓力,好降低他們的收入。其實這種思維是非常錯誤的思維,如果他業績差你更應該的是輔導他,讓知道把業績做好的方法,教完方法之后給一定的期限讓他證明自己,而不是通過降低收入來達到施壓的目的。反過來說,我們做績效的更大的目的是要讓本身業績好的人更好,建立這種相對公平的分配機制,讓做的好的人成為公司員工里面的標桿,進而影響更多的人。
誤區三:過分依賴物質驅動
很多企業覺得員工不好管,認為是自己的績效設計沒弄好,應該將績效工資的比重再放大一點,從原來30%調成40%,甚至是50%,其實這叫過度的依賴績效考核的作用了,物質驅動固然重要,也是不可取代的,但是這不是唯一的激勵方式,也不是公司有績效、績效比例放大了,員工就會按你績效的要求去做,應該關注更多層面的需求。
績效管理就跟企業發展一個道理,它是一個循環漸進的過程,具體的績效設置一定要符合企業的實際情況與階段性的戰略目標,并不斷的調整和優化。各種各樣的績效理論、方法、工具在一定時期內會有作用,換一個階段之后就不一定有用了,要建立動態的績效管理機制,不斷的優化、改進績效才能發揮促進企業持續發展的作用。
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