俗話說“人在江湖，身不由己”，在市場(chǎng)中生存、發(fā)展的企業(yè)也離不開這句話。企業(yè)的發(fā)展受市場(chǎng)需求、企業(yè)愿景、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力、核心能力、企業(yè)運(yùn)營(yíng)、企業(yè)文化等內(nèi)外諸多因素所影響，在眾多因素共融在一起，伴隨著企業(yè)成長(zhǎng)的過程中，大多會(huì)發(fā)生摩擦，融合的過程，這些過程無(wú)外乎：
戰(zhàn)路傳達(dá)，自上而下的組織信息能否準(zhǔn)確的傳遞到每一個(gè)層面？
溝通效能，無(wú)論對(duì)上、平行、對(duì)下的溝通是否便捷高效？
部門協(xié)同，架構(gòu)的合理性，跨部門協(xié)作，是否突破了業(yè)務(wù)壁壘？
運(yùn)營(yíng)流程，流程是否簡(jiǎn)便，快速滿足需求，為執(zhí)行者減負(fù)？
組織分工，責(zé)權(quán)利明確，并且全員明確如何實(shí)施？
人才與企業(yè)的融合，人才是否能夠可持續(xù)的獲得發(fā)展？
面對(duì)摩擦、融合過程中的這些問題，大多企業(yè)僅僅做到了“望、間、問、切”的前三步，看到了企業(yè)發(fā)生的問題，問題的表現(xiàn)，受眾的需求、隨后便急迫的設(shè)計(jì)培訓(xùn)、既想加入前沿的技術(shù) (LD+TD的學(xué)習(xí)設(shè)計(jì)）、又想要前沿的內(nèi)容，盡可能的融在培訓(xùn)當(dāng)中，既想要高大上，又想要接地氣。
這樣做似乎也可以實(shí)現(xiàn)解決問題的效果，但是解決到什么程度“是治標(biāo)還是治本”？那就要看效果的持續(xù)性。
獲取持續(xù)性的效果，最佳動(dòng)作是企業(yè)通過“望、聞、問、切"的第四步驟，深入到問題發(fā)生的場(chǎng)景中，摸清在場(chǎng)景中發(fā)生問題的共性原因，(畢竟聽來(lái)的信息還是會(huì)融合或多或少的主觀想法，與客觀事實(shí)存在差異），這樣對(duì)于從根本上解決問題會(huì)產(chǎn)生積極作用。當(dāng)我們深入到問題的根本原因分析時(shí)，不難發(fā)現(xiàn)，治本的方法是依靠“文化”來(lái)實(shí)現(xiàn)。
文化，在實(shí)施的過程中，存在上墻文化，紙面文化的共性現(xiàn)象，雖然這是必要的文化落地的基礎(chǔ)動(dòng)作，可是依然存在企業(yè)將“上墻文化、紙面文化”作為文化落地的主要方式，這樣的動(dòng)作會(huì)帶來(lái)以下結(jié)果：
員工對(duì)于文化的理解各持己見；
員工對(duì)于文化的重視程度偏低，誤以為上墻、紙面這些是“形式主義”；
員工記得住，用不上；
員工記得住，不知道怎么用。
形成了這樣的認(rèn)知后，無(wú)形當(dāng)中企業(yè)也形成了一種文化，“無(wú)效文化”基于這種文化的驅(qū)動(dòng)，自然會(huì)發(fā)生，溝通不暢、信息傳遞不準(zhǔn)確，跨部門協(xié)作不通暢，管理效能低下等現(xiàn)象。
形成“有效”文化，企業(yè)需要依照頂層設(shè)計(jì)、中層規(guī)劃、基層執(zhí)行的三個(gè)維度開展相應(yīng)的行為動(dòng)作。
No.1頂層設(shè)計(jì)
公司期望通過文化體現(xiàn)什么？ 實(shí)現(xiàn)什么？公司的文化是怎么來(lái)的？公司文化對(duì)于員工的行為怎樣才能產(chǎn)生指導(dǎo)的意義？上述問題的答案，是形成有效文化的必要因素。然而部分公司在企業(yè)文化設(shè)計(jì)的環(huán)節(jié)，存在著以下現(xiàn)象“老板主觀覺得公司的價(jià)值觀應(yīng)該是xxx，手寫下來(lái)之后，讓人力資源整理，于是便開啟了排版、設(shè)計(jì)、上墻、考試的一系列動(dòng)作”，效果可想而知，一個(gè)人的觀點(diǎn)怎么可能被所有人都認(rèn)可？
在進(jìn)行頂層設(shè)計(jì)的階段，作為公司層面，需要結(jié)合文化的使用目的（暨上述問題的答案），從以下四個(gè)方面進(jìn)行思考：
No.2中層規(guī)劃
在頂層設(shè)計(jì)之后，企業(yè)需要開始執(zhí)行前的行動(dòng)規(guī)劃。眾所周知，華為的《華為基本法》從1995年萌芽，到1996年正式定位為“管理大綱”，到1998年3月審議通過，歷時(shí)數(shù)年。目前，相當(dāng)一部分企業(yè)期望通過學(xué)習(xí)華為的企業(yè)文化，來(lái)實(shí)現(xiàn)自身企業(yè)的良性、健康發(fā)展，可是單從時(shí)間上的投入，不難看出存在"急功近利"的想法，華為歷時(shí)多年，才形成的《華為基本法》，又歷經(jīng)多年的推行，才形成了華為文化，想學(xué)習(xí)華為的企業(yè)，怎么可能短短幾個(gè)月，或者一兩年就可以學(xué)得會(huì)華為的“精髓”。由此可見，對(duì)于文化的重視程度、以及對(duì)于文化落地的難易程度存在錯(cuò)誤的估計(jì)。
開展文化活動(dòng)規(guī)劃的這一動(dòng)作需要中層歷經(jīng)：
?啟動(dòng)：澄清活動(dòng)意義、價(jià)值;
?調(diào)研：荻取基于企業(yè)核心竟?fàn)幜Α⒑诵哪芰Γ瑔T工展現(xiàn)的價(jià)值觀、想法、行為；
?整合：將共性的價(jià)值觀、想法、行為進(jìn)行提煉；
?共創(chuàng)：對(duì)價(jià)值觀、行為進(jìn)行結(jié)合時(shí)局的解讀；
?輸出：形成輸出物。
經(jīng)過反復(fù)驗(yàn)證，產(chǎn)出對(duì)于員工踐行有指導(dǎo)意義的輸出物。
No.3 基層執(zhí)行
在執(zhí)行的層面最重要的是，借用華為的一句名言：“誰(shuí)來(lái)呼喚炮火，讓聽得見炮聲的人做決策”！推廣文化，似乎是最頭疼的一件事情，大部分負(fù)責(zé)文化推廣的職場(chǎng)人士，會(huì)選擇拜托獵頭，去挖知名企業(yè)，負(fù)貴文化工作的候選人，也有請(qǐng)第三方來(lái)做的，還有號(hào)找各種公司文化推廣文案的，上述的做法，恰恰與華為的這句話相反，華為是“淮來(lái)呼喚炮火，讓聽得見炮聲的人做決策”，而上述企業(yè)卻是“閉門造車"找各種符合自己偏好的“汽 車零件"產(chǎn)出了“邁巴赫的車身、米其林的輪胎、帕加尼的發(fā)動(dòng)機(jī)、賓利的座椅、寶馬的車燈”這樣的結(jié)果在落地的時(shí)候，還有多少企業(yè)的自身特色？ 依照這樣的方式推廣文化，勢(shì)必會(huì)形成員工對(duì)外部文化的關(guān)注，忽視自身企業(yè)的文化，無(wú)論在溝通、管理、體系運(yùn)營(yíng)的過程中，均會(huì)出現(xiàn)主觀分歧，尷尬的是，出現(xiàn)問題后，“頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳“沒有關(guān)注到產(chǎn)生問題的根本原因“文化尚未統(tǒng)一”！突出的表現(xiàn)，就是工作溝通，協(xié)作的過程中下意識(shí)的說出“你看xx公司是這樣做的”。
文化推行與其閉門造車，不如發(fā)動(dòng)踐行者的智慧，真正做到文化是“取之于民、用之于民“。
綜上所述，文化，是組織內(nèi)部體系化運(yùn)營(yíng)的“核心”，只有“核心“健康的發(fā)展，才不會(huì)出現(xiàn)管理效能低下、溝通不暢、人員效能參差不齊等等表象上的問題。
