每到年終，往往也是員工和領導的“兩難”時刻。員工要總結過去一年的成果、為來年目標立下flag；而領導也通常在這個時段跟據員工們過去一年的績效和努力水平來決定給誰升職加薪，以此激勵他們來年為公司帶來更多驚喜。
然而，領導者們需要知道的是，升職、加薪并不能完全滿足員工的需求，尤其是在年輕人追求維度越來越多元化的今天。
那么，年終激勵究竟該怎么做？
記住，績效不是一個永遠的標簽，沒有人永遠是“卓越績效者”，他們只是在上個季度表現良好而已。
為了做好成長管理，你需要了解團隊中每個人的動機，也需要知道每個人的長期目標，知道他們當前的狀態是否與他們的動機和長期目標相吻合。只有足夠了解你的下屬，你才能夠在正確的位置放置正確的人，分配正確的任務給正確的人。
1、兩類理想型員工
我們把有著平穩成長軌跡的員工稱作，成長之星，有著陡峭成長軌跡的員工稱作超級成長之星，兩類員工對團隊的績效一樣重要；穩定性和成長性一樣重要。這兩者的恰當組合會隨時間改變，但無論何時，你都需要這兩類人。
“陡峭的成長軌跡”通常情況下是以快速成長為特征的，即快速學習新的技巧或是完善當前擁有的技能。但這不是成為管理者的軌跡，大量個體貢獻者的整個職業生涯都處于陡峭的成長軌跡中，而多數管理人員則擁有平穩的成長軌跡。
如果把超級成長之星放到成長之星的崗位，他們會表現得很糟糕；同樣，成長之星也會討厭超級成長之星的職位。
2、給成長之星認可和獎賞，但不要晉升
管理成長之星的最佳做法是什么呢？你需要認可他們，讓他們保持心情愉快。對多數老板來說，“認可”可能只意味著“晉升”，但這是錯誤的。
晉升通常意味著將這些人放到不合適或是他們不想要的位置上。關鍵是要用其他方式認可他們的貢獻，形式可能是發放獎金或增加薪酬。如果他們喜歡演講，那就讓他們在員工大會或是其他的大場合中發表演說；如果他們喜歡講課，那就讓他們幫助新人更快適應自己的角色；如果他們很害羞，那就確保你和團隊中的其他人私下對他們的工作表示感謝。仔細考慮如何給予他們獎勵。如果你的組織有績效評價或獎金紅利，請確保對成長之星一視同仁。
在有些公司，成長之星無法得到他們應得的績效評價，因為最高分都留給了等待提拔的員工。許多公司都會對“優秀員工”數量進行限制。避免“分數通脹”沒有錯，但這種無意識的結果經常導致成長之星得到的評價比他們應得的要低。事實上，所有的優秀員工都應該得到最高評級，尤其是當績效評價對工資有影響的時候。
給與尊重
在了解的公司中，蘋果能為成長之星創造最好的環境，它建立了一套為便于專業知識的深度探索而完善優化的組織體系。公司不設置“總經理”職位，也沒有專門的iPhone（蘋果手機）部門，而是由運營系統工程師、相機專家、音響發燒友、屏幕專家一起圍繞iPhone工作。總會有人對產品的某些功能比別人了解得更為透徹，并因此受到尊敬。
當人們熱愛并且擅長他們的工作時，就會感覺生活很美好。企業的晉升制度對很多人來說并沒有激勵效果，那些處于平穩的成長軌跡上的人也經常被輕蔑地認為是“替補選手”或是“失敗選手”。
為了更好地管理這些人，擯棄那些貶義的描述很重要。那些可以找到自己熱愛5年、10年甚至30年工作的人十分幸運，即使這可能不會實現某種形式的進步。擁有這些員工的團隊和老板也很幸運。偉大的老板從來不會將做出卓越貢獻的人認定為“失敗選手”。相反，他們會尊重并珍惜這些可以使團隊穩定、團結、有成效的人才。
沉迷于提拔的危險
《彼得原理》（ThePeterPrinciple）一書中描述了一個現象：如果人們晉升到超出他們能力范圍的職位，就會達到一個所有人都不滿意的狀態，特別是對那些被提拔的人來說。
錯誤的提拔還有另外一種可能：人們能夠勝任下一份工作，但在現階段，他們不渴望晉升。我有一個同事曾認真規劃過，當他有第一個孩子的時候，他想留在自己的崗位上，以有時間回家照顧小孩，而老板卻對他有著不同的規劃——想要提拔他。當他得知自己要升職時，他拒絕了。當被告知這是不可選擇的，他選擇了離開，真是可惜。
不要對你的成長之星做類似的事情！
3、讓超級成長之星永遠處于被挑戰的位置
讓超成長之星開心的最佳方法是挑戰他們并且讓他們持續學習。給予他們新的機會，即使有時這個任務似乎無法獨立完成；找到他們適合的下一份工作；與他們建立認知伙伴關系。在你的團隊或組織外找到他們的導師——一個可以比你給予更多的人。
同時，確保不要太過依賴他們；讓他們教團隊中的其他人去承擔他們的工作，因為他們不會長久地待在現在的職位上。
不要壓制或限制他們
不要壓制這些人，說不定有一天你會為他們打工并為此感到高興。
谷歌在這方面做得最好，它適當地提供了保護措施，所以管理者無法扼制下屬的雄心壯志。公司采取措施限制管理者的權力，以避免影響擁有陡峭的成長軌跡的員工發展。
例如，在谷歌的工程部門，如果員工想要晉升，要由其本人提名，委員會來做最終決定。包含工作成績和推薦意見的“晉升數據包”形成之后，委員會就會進行研究并決定是否讓其晉升，而員工的管理者并不在委員會中。管理者可以對決定提出申訴，但不能參與最終裁決。這不僅避免了管理者對下屬理想的壓制，還阻止了由于個人忠誠而非卓越績效帶來的晉升。
不是每個超級成長之星都想參與管理
想象一下，如果有人對阿爾伯特·愛因斯坦說，由于他在相對論研究上取得了長足的進展，所以他需要承擔起管理團隊的責任，而不是在他原來的工作上花費太多時間，結果會怎樣呢？可能會導致一個失敗的愛因斯坦，一支士氣低落、管理不善的團隊，以及人類對宇宙理解的重大偏差。
不過這種事情一直在發生。在很多偉大的工程師和銷售人員晉升為管理者后，他們的事業都變得很糟糕。為什么會這樣？因為沒有別的職位可以讓他們晉升，來實現他們想要的成長軌跡。
如果人們成為領導只是為了“取得進步”，而不是因為他們真正想做領導的工作，那么即使在最好的情況下，他們也只會成為敷衍了事的領導；通常情況下，他們會成為非常差勁的領導。
當管理成為獲取更高薪酬的唯一途徑時，管理的質量就會下降，那些不愿從事管理工作的員工生活也會變得痛苦。
4、提高標準，刺激中間狀態的員工
說來遺憾，很多人從來沒有找到過自己真正擅長的工作，因為他們長時間在一個錯誤的工作崗位上，以至他們在做出任何改變時都需要后退一到兩步。他們也許逐漸依賴于當前職位所帶來的聲望和收入，并且迫于家庭的壓力，而繼續從事這份工作。
領導也會有很多理由讓這些員工留下：不確定可以找到更好的繼任人員，訓練新員工也需要時間和精力，他們喜歡這個人并認為鼓勵他去尋找更適合的工作是不公平的。
缺少勇氣與精力會導致個人潛能的巨大喪失——使生活陷入平淡和絕望。把那些做不到出類拔萃的人認定為“平庸”，認為他們做不好任何事情，既不公正也不友善。過分同情的老板通常做的最糟糕的事，也許就是讓這些員工繼續自己的職業路徑，這會浪費很多種可能性。
當然，公平地對待這些人需要你足夠了解他們，明白他們不出色的原因；如果他們僅僅是處在一個艱難的時期，那么最好給他們時間和空間去恢復，然后再推動他們比現在付出更多。
從多個角度來說，作為老板，你的工作就是制定以及維護工作質量標準。從短期來看這可能很殘酷，但從長遠來看，降低標準才是唯一殘酷的事。在管理那些工作做的還行但不夠優秀的員工時，不要落入過分同情的象限！
每個人在某一方面都可能非常優秀。
要想組建一支能取得卓越成果的團隊，每個人都需要做出卓越的工作。接受平庸對所有人來說都不是好事。
5、和處在負成長軌跡的員工說再見
當員工表現不佳并且你已經向他指出了問題的實質，而他仍然沒有表現出任何進步的跡象時，你就必須解雇這個人了。如何處理這類問題，將決定你是否能夠成為一名成功的老板，因為這會給所有人傳遞一個清晰的信號：你對員工本人的關心是否多于對他們工作的關心。
毫無疑問，對員工本人來說，被解雇是最讓人難過的事。這對他們的影響很深，影響會蔓延到他們的家庭，使他們面臨財務困境、婚姻問題、失去醫療保險。最糟糕的結果是，看著他們所愛的人遭受痛苦。
所以，我們應該不惜一切代價避免它——再說一遍，這對所有人都會產生消極影響。我們要認真慎重地提出解雇。
不要對一個人的看法一成不變，盡管這是件很難的事。記住，沒有人會永遠位于陡峭的或是平穩的成長軌跡上，這很重要。
記住人們的表現會隨著時間改變，這也很重要。
不要給別人貼上“卓越績效群體”的標簽。
所有人都會偶爾不在狀態。在我們的職業生涯中，大多數人都會經歷波動。有時我們處于學習模式或是轉變模式；有時我們處理事情的輕重緩急發生了變化：配偶獲得了新工作，我們需要更顧家，或者我們需要在工作之外的事情上花費時間和精力。
確保你每天都用嶄新的眼光看待團隊中的每個人。人們在不斷進步，所以你與他們的關系必須一同變化。要做到個體關懷，不要把他們簡單歸類后不再做出任何改變。
